Innovationskultur: Scheitern inbegriffen

Schweizer Bank, 18.11.2015,
Madeleine  Stäubli-Rodune

 

Bei tiefgreifenden Innovationen agieren viele Finanz­institute zögerlich. Sie könnten ein viel grösseres Potenzial ausschöpfen. Dafür müssen sie Innovationskultur von oben gezielt fördern und Impulse von aussen einbeziehen.

So funktioniert ein direktes Finanzierungssystem mit starker Kundenanbindung zu beiderseitigem Nutzen: Die US-amerikanische Firma Loyal3 bietet ihren Kunden an, Aktien von favorisierten Unternehmen unbürokratisch auf Facebook zu erwerben. Die Kosten sind drei Klicks. Während sich die «Liker» einen Dauerauftrag für den monatlichen Aktienkauf einrichten können, bringen verkaufswillige Unternehmen ihre Apps direkt auf ihrer Facebook-Site an. Diese verblüffende Idee wurde nicht in einem Finanzinstitut geboren.

Mit den dynamischen Fintech-Firmen können Banken im Kreativi­täts-Ranking kaum mithalten. Zwar an­erkennen Finanzinstitute, dass In­no­vationen unverzichtbar sind, aber an ihren bewährten Strukturen wollen sie meist festhalten. Zu diesem Befund kommt eine Umfrage der Swisscom bei 22 Schweizer Banken. Die Gründe für Innovationsbarrieren sind zahlreich: Oft werden Projektaufträge nur vage beschrieben, sodass ein ungezielter Aktionismus entsteht. Lange Entscheidungswege bremsen die Innovationskraft. Angestammtes Silodenken, starre Hierarchien und finanzielle Anreizsysteme verunmöglichen, aktiv Veränderungsprozesse angehen und neue Strategien effizient umsetzen zu können. Banken müssten erst lernen, mit Offenheit umzugehen, sagt auch Patrick Schüffel, Adjunct Professor an der Hochschule für Wirtschaft Fribourg: «Das «not invented here»-Syndrom ist noch weit verbreitet und entstammt einer Zeit, als Banken tatsächlich einen signifikanten Informationsvorsprung gegenüber der Aus­senwelt besassen.» Die kompetitiven Vorteile seien in den letzten Jahren massiv geschrumpft.

Mitarbeiter sind extrem kreativ, wenn man sie nur lässt

Doch gerade in herausfordernden Rahmenbedingungen sei ein hohes Mass an Kreativität gefragt, betont Jens-Uwe Meyer, Innovationsexperte und Geschäftsführer der Innolytics in Leipzig. Kreativität bedeute aber nicht, besonders ausgefallene Ideen zu entwickeln. Vielmehr habe ein Erfinder wie Thomas Edison seine Erfindungen genau um bestehende Regularien herum entwickelt. Auch Marco Abele, Leiter Digital Private Banking bei der Credit Suisse, will Innovation weitreichender definieren. «Innovation entsteht oft gerade dann, wenn äussere Einflüsse einem aufzwingen, gewisse Prozesse oder Modelle zu überdenken. Innovation ist insofern nichts anderes als die Lösung eines Problems.» Ob es nun um fortschreitende Digitalisierung, veränderte Kundenbedürfnisse, regulatorische Anforderungen oder Kostenfragen gehe – das seien alles gute Gründe dafür, innovative Lösungen zu finden.

Für solche Lösungen fehlt es den Finanzinstituten laut Meyer keinesfalls an fähigen Mitarbeitern: So hätten die Mitarbeiter einer regionalen deutschen Volksbank in einer der ärmsten Regionen des Landes eine eigene Softwareplattform entwickelt. «Mitarbeiter im Bankenbereich sind extrem kreativ, wenn man sie nur lässt», sagt Meyer. Woran fehlt es denn, damit sich bahnbrechende Einfälle zu neuen Geschäftsmodellen entwickeln können Als zentrale Faktoren nennt Meyer die Führungskräfte: Sie sollten ihre Mitarbeiter ermutigen, neue Ideen zu entwerfen, auch solche, die unrealisierbar und daher als «kreative Kollateralschäden» zu verbuchen seien. Innovation müsse Chefsache sein. Es gebe zahlreiche wissenschaftliche Studien, die nachwiesen, dass Unternehmen, in denen sich die oberste Führungsebene persönlich für Innovation einsetze, deutlich innovativer seien. Entscheidend, so sagt auch Abele, sind der Mut, neue Wege zu gehen und ein Management, das Innovation vorlebt. «Innerhalb des Digital Private Banking fördern wir gezielt innovatives Denken und Handeln, und wir geben den Mitarbeitern auch entsprechende Freiräume, um Ideen anzudenken und umzusetzen.» Nach Ansicht von Dozent Schüffel muss das Management sogar bewusst das Risiko eingehen, dass eine Vielzahl von Innovationen scheitern wird.

Wichtige Impulse kommen in den meisten Fällen von aussen

Um spezifische Ideen zu evaluieren, veranstaltet die Credit Suisse etwa ein internes Innovations-Crowdsourcing. Ebenfalls wichtig sei der Austausch mit kreativen Leuten ausserhalb des Unternehmens, sagt Abele. Dies sei einer der Gründe dafür, dass sich die Credit Suisse am Impact Hub Zürich beteiligt habe. «Dort werden einige unserer Mitarbeiter regelmässig tätig sein, sich vernetzen und an Projekten mit Start-ups und anderen Partnern mitarbeiten.» Dabei gewinnen sie laut Abele Freiheit, Raum und Nahtstellen zu anderen innovativen Organisationen, wodurch Innovation entstehen könne. Auch Hochschullehrer Schüffel ortet grosses Potenzial ausserhalb der Institute. Sie könnten mit einem minimalen Mehraufwand ein wesentlich grösseres Reservoir von Ideen anzapfen, als dies jemals mit internen Innovationsinseln möglich sei. Die sogenannte «Open Innovation» sieht er als eine der effizientesten Methoden für Schweizer Banken. Mit dem Motto «Most smart people don’t work for this firm» werden Kunden mittels Internet-Plattformen in die Ideensuche einbezogen, denn der Kunde wisse, wo der Schuh drücke.

Schüffel hat mit einem Team die erste internationale Open-Innovation-Plattform für Finanzdienstleister entwickelt. Die Resonanz von Seiten der Schweizer Banken sei «bisher sehr zurückhaltend gewesen». Sie hätten wohl Interesse an der Plattform geäussert, jedoch keinerlei Projekte angestossen. Immerhin bauten grosse Bankinstitute immer öfter eigene Innovationsabteilungen auf und seien daher über die Thematik unterrichtet. Nun erwägt Schüffel, die Plattform im ersten Schritt nur firmenintern zu nutzen. «Wenn man bedenkt, dass Banken mitunter auch Tausende von Mitarbeitern in verschiedenen Ländern beschäftigen, könnte eine firmeninterne Verwendung ein grosser erster Schritt in Richtung Open Innovation sein.»

Solche Konzepte sind laut Meyer in vielen Banken noch nicht verbreitet, denn: «Die Angst, sich dem Kunden gegenüber zu öffnen, ist aktuell noch zu gross.» Ein Forschungsprojekt der Hochschule für Wirtschaft Fribourg ortet als hemmende Faktoren einen eklatanten Mangel an Wissen über Innovations-Management-Techniken und fehlende Offenheit für neues Wissen aus neuartigen Quellen. Entscheidungsträger in der Bankenbranche orientierten sich gerne an Peers und fühlten sich damit bestens informiert. «Dabei wird regelmässig übersehen, dass massgebliche Entwicklungen zunehmend ausserhalb der Bankenbranche stattfinden beziehungsweise im Fintech-Sektor», sagt Schüffel. Auch Abele ist überzeugt, dass Banken von Fintech- und Technologieunternehmen lernen könnten, etwa, wie sie ihre Prozesse strukturieren und schnell auf veränderte Bedürfnisse reagieren könnten. «Wir erachten es deshalb für wichtig, auch als Grossbank nah an der Fintech-Szene dran zu sein», so Abele. Letztlich aber könne auch eine innovationsförderliche Kultur nur dann funktionieren, wenn die Führungsetage diese selbst vorlebe.

Originalartikel: hier

 

Author: schueffel

Patrick Schueffel is professor at the Institute of Finance of Fribourg’s School of Management. His research interests focusses on the areas of Entrepreneurship in Banking & Finance, Innovation, Strategy and International Business and thus on Fintech. He has published widely in academic as well as practitioner journals in Switzerland and internationally. Prior to his academic career professor Schueffel served as the Chief Operating Officer of Saxo Bank (Switzerland) and was a member of the Senior Management of Credit Suisse. At Credit Suisse he was the responsible global innovation officer of the one-thousand employee strong organizational unit “Investment Services & Products”. He holds a doctorate degree from Henley Business School at the University of Reading/UK, a Master Degree from the Norwegian School of Economics and Diploma from Mannheim University/Germany.

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